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ERP成功案例分析——三菱電梯

(資料圖)

一、案例簡(jiǎn)介

上海三菱電梯有限公司是由上海機(jī)電實(shí)業(yè)有限公司、日本三菱電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司、香港菱電（集團(tuán)）有限公司合資的電梯制造、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，員工1770余人，2001年產(chǎn)品銷(xiāo)售額31億元人民幣。

從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)由點(diǎn)到面逐漸擴(kuò)展到三菱的主要業(yè)務(wù)流程中。多年的ERP應(yīng)用，與那些項(xiàng)目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三菱對(duì)管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對(duì)信息化的認(rèn)知程度，都體現(xiàn)了時(shí)間積累起來(lái)的成熟心態(tài)。他們認(rèn)為，從企業(yè)的角度看，ERP是最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個(gè)主要手段，企業(yè)不僅要構(gòu)筑ERP系統(tǒng)，還要在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。?

起初，三菱模模糊糊提出了200個(gè)需求問(wèn)題，其中90%的需求都被ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能覆蓋。當(dāng)然，管理系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時(shí)，也考證了它與CAD/CAM系統(tǒng)的可集成性。

管理軟件只能支持同時(shí)代最先進(jìn)的管理思想。當(dāng)年，三菱選擇R/3系統(tǒng)時(shí)，R/3還沒(méi)有集成客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理，以及電子商務(wù)系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認(rèn)定，必須選擇一個(gè)能不斷發(fā)展、不斷增進(jìn)新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開(kāi)發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力和管理設(shè)計(jì)能力。因此，他們認(rèn)為R/3是一個(gè)能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認(rèn)為，SAP在一定程度上引領(lǐng)了他們的信息化管理方向。

三菱人把1996年至2002年之間的ERP實(shí)事、使用歷程分為三個(gè)階段，第一階段是軟件通用模塊的實(shí)施階段；第二階段是企業(yè)特有模塊實(shí)施階段；第三階段就是利用已經(jīng)實(shí)施的系統(tǒng)進(jìn)行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認(rèn)為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。這種觀點(diǎn)顯然有悖于企業(yè)通常聽(tīng)到的在軟件選型前就必須進(jìn)行流程再造的說(shuō)法。

基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進(jìn)行的：對(duì)于那些阻礙軟件推進(jìn)的流程，堅(jiān)決去掉或改掉；而那些能“蒙混過(guò)關(guān)”的，先“混”過(guò)去，到系統(tǒng)上線后，再來(lái)集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經(jīng)步入流程不斷再造的階段。隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，不合理的流程逐漸顯現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)。即使是基層業(yè)務(wù)人員也會(huì)提出樸素的流程再造要求：“用了計(jì)算機(jī)，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？”顯然，這種關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實(shí)施隊(duì)伍在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始發(fā)揮作用。

為了保證ERP項(xiàng)目的成功，在項(xiàng)目實(shí)施前，三菱先“忍痛割?lèi)?ài)”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們?cè)陂_(kāi)發(fā)使用了6年之后，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)管理不規(guī)范。三菱的能力計(jì)劃就是一開(kāi)始被放棄的模塊之一。事實(shí)證明，繞過(guò)這個(gè)模塊是明智之舉，否則很可能會(huì)阻隔下一個(gè)流程，最后導(dǎo)致系統(tǒng)的失敗?，F(xiàn)在，隨著基礎(chǔ)的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進(jìn)系統(tǒng)。

二、成功案例評(píng)價(jià)

1、選型成功。

ERP系統(tǒng)自上線開(kāi)始，從無(wú)到有，再逐步連鎖反應(yīng)觸及相關(guān)管理業(yè)務(wù)，這是一個(gè)連續(xù)的進(jìn)程。這個(gè)過(guò)程一直前行，沒(méi)有終點(diǎn)。所以企業(yè)在選型之初就應(yīng)該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實(shí)施及其相關(guān)的技術(shù)和管理咨詢。三菱電梯在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。

2、取舍得當(dāng)，優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)咨詢服務(wù)。

由于ERP軟件是一個(gè)很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，三菱02年時(shí)也只用了其中的20%。對(duì)于大部分有待開(kāi)發(fā)的功能，開(kāi)始時(shí)企業(yè)不可能也沒(méi)有必要全部掌握。因此隨著應(yīng)用的深入，項(xiàng)目實(shí)施中的技術(shù)咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問(wèn)題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個(gè)角度去推進(jìn)，需求分析怎么進(jìn)行，怎么去跟業(yè)務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)等一系列問(wèn)題，對(duì)系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專(zhuān)業(yè)人士的管理咨詢。

在這樣一個(gè)長(zhǎng)期的實(shí)施過(guò)程中，溝通良好、回應(yīng)迅速、不間斷是包括三菱在內(nèi)的所有用戶對(duì)咨詢服務(wù)的期望。顯然，只有本地化的服務(wù)隊(duì)伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國(guó)外軟件時(shí)，本地化服務(wù)必須強(qiáng)調(diào)。

3、主體實(shí)施意識(shí)明確。

如果將衡量項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)定在100分，那么從選型到購(gòu)買(mǎi)系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到20～30分；在企業(yè)里讓每個(gè)人都能使用系統(tǒng)，這才過(guò)了及格線，達(dá)到60～70分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個(gè)手段去改造不合理的流程，增加新的管理內(nèi)容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關(guān)鍵的就是后面30分——系統(tǒng)的推行和后續(xù)實(shí)施。這是他們達(dá)到全面、高效、標(biāo)準(zhǔn)化管理目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應(yīng)該以自己的力量為主。

時(shí)下流行一種說(shuō)法，讓企業(yè)把不熟悉的ERP交給專(zhuān)業(yè)的IT公司來(lái)實(shí)施，實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)讓IT公司來(lái)承擔(dān)。其實(shí)，這不是一種明智的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實(shí)施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實(shí)施和應(yīng)用，企業(yè)不可能終身綁定外來(lái)的顧問(wèn)咨詢。同時(shí)，由于外來(lái)顧問(wèn)管理權(quán)限的限制，沒(méi)有能力很好協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的復(fù)雜關(guān)系。有的實(shí)施公司總經(jīng)理親自到所服務(wù)企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因?yàn)檫@些原因不得已而為之。但是，如果該實(shí)施公司的客戶不止一個(gè)，那它的總經(jīng)理豈不分身乏術(shù)了嗎？

應(yīng)用ERP的出發(fā)點(diǎn)，決定了ERP實(shí)施的意識(shí)。那些把ERP當(dāng)成裝點(diǎn)門(mén)面的企業(yè)，或?qū)RP認(rèn)識(shí)不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會(huì)把它作為一個(gè)短期項(xiàng)目來(lái)做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當(dāng)成企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)架構(gòu)而自主提出實(shí)施需求的企業(yè)，就會(huì)把它看成支持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的終身項(xiàng)目。因此，他們很自然地樹(shù)立了項(xiàng)目實(shí)施的主人翁意識(shí)。在項(xiàng)目一開(kāi)始，三菱就向SAP明確表態(tài)：項(xiàng)目實(shí)施失敗責(zé)任不用SAP承擔(dān)，SAP的職責(zé)就是跟他們很好配合，通過(guò)前期項(xiàng)目實(shí)施，幫他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目實(shí)施中，三菱一直強(qiáng)調(diào)主體地位。負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門(mén)長(zhǎng)期存在。因此，這些做項(xiàng)目的人要通過(guò)項(xiàng)目的熏陶，具備三種素質(zhì)：第一，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)；第二，具有現(xiàn)代管理知識(shí)；第三，很好的信息技術(shù)背景?；谶@種指導(dǎo)思想，三菱ERP實(shí)施的第一期，主要以SAP的項(xiàng)目經(jīng)理為主，三菱在財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)計(jì)劃和物料管理等模塊都派有專(zhuān)人負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)和配合。做到項(xiàng)目第二期，實(shí)施角色已經(jīng)發(fā)生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項(xiàng)目經(jīng)理只起咨詢作用。

4、真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。

三菱對(duì)于“真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后”的解釋是，企業(yè)需要進(jìn)行再造的流程分為A、B、C三種。A類(lèi)流程是本來(lái)就認(rèn)定的不合理流程；B類(lèi)流程在沒(méi)有上系統(tǒng)前是合理流程，但是系統(tǒng)不能支持，如果不改掉，將影響系統(tǒng)推進(jìn)；C類(lèi)流程是已經(jīng)存在，系統(tǒng)也能夠支持，但是沒(méi)有獲得最好效應(yīng)的流程。三菱認(rèn)為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類(lèi)流程，而企業(yè)大量需要優(yōu)化的是C類(lèi)流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡(jiǎn)單了。第三種流程再造不可能在選型前進(jìn)行，因?yàn)橄到y(tǒng)沒(méi)有上線運(yùn)行前很難被發(fā)現(xiàn)，這樣的流程咨詢?nèi)藛T，在系統(tǒng)實(shí)施前無(wú)法找到，而且沒(méi)有系統(tǒng)的依托，這種再造也無(wú)法進(jìn)行。同時(shí)，這種流程再造也不可能在模塊實(shí)施中進(jìn)行，否則反復(fù)修改會(huì)影響實(shí)施進(jìn)度。三菱認(rèn)為模塊實(shí)施時(shí)的最大目標(biāo)就是爭(zhēng)取在最短時(shí)間里實(shí)現(xiàn)上線。不影響系統(tǒng)推進(jìn)的C類(lèi)流程，可以放在上線后再去進(jìn)行優(yōu)化再造。

三、上海三菱電梯有限公司成功的因素有哪些？

1．歷史狀況：早期開(kāi)始重視信息化的管理，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助管理；總結(jié)了自身發(fā)展的不足，探索適合自身發(fā)展的道路；有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，探索了信息化的道路。

2.借鑒外國(guó)先進(jìn)的思想，成熟的技術(shù)—MIS技術(shù)

3.選擇適合本企業(yè)的軟件系統(tǒng)：ERP，開(kāi)始了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。

4.構(gòu)建了合理的小組組織結(jié)構(gòu)，層級(jí)分明，分工明確

5.實(shí)施過(guò)程：人員培訓(xùn)：一是領(lǐng)導(dǎo)和員工的結(jié)構(gòu)

二是技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)化的SAP R/3培訓(xùn)

三是業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)

實(shí)施階段：初期、后期、未來(lái)展望

先借鑒先進(jìn)的軟件，熟悉運(yùn)用操作后結(jié)合自身的具體情況，開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新出新的管理方法。經(jīng)過(guò)管理業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的整理補(bǔ)充后，三菱的ERP系統(tǒng)最終形成了以生產(chǎn)管理，合同管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控三大方面為主線的企業(yè)管理框架。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)的全方位——從生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)到服務(wù)等——的管理。針對(duì)未來(lái)有新的展望和規(guī)劃。

6.獨(dú)特的方法和實(shí)施策略

對(duì)于人才留住的策略：

一是不斷提高的部門(mén)地位和領(lǐng)導(dǎo)重視程度，

其次是創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的IT技術(shù)。

避免了人才的流失，這使熟悉公司業(yè)務(wù)和精通技術(shù)的能更加高效地工作。

對(duì)于ERP軟件，不僅把它看做技術(shù)，更把它看做管理項(xiàng)目，在技術(shù)的基礎(chǔ)上，與管理運(yùn)作結(jié)合起來(lái)，樂(lè)于接受和開(kāi)放，不斷更新思想方式，使管理理念一直保持良好。