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格力電器成立于1991年，到今天已經走過了31個年頭。在經歷高速增長之后，格力電器的各種問題也開始一一浮現。

危機面前，有的企業(yè)轉型失敗，墜入深淵；有的企業(yè)則向死而生，再創(chuàng)輝煌。在發(fā)展的十字路口，格力電器將向哪個方向轉彎呢？

(資料圖片僅供參考)

格力的中年危機：增長瓶頸日益凸顯

4月28日，格力發(fā)布了2022年度及2023年第一季度財報。數據顯示，2022年格力電器實現總營收同比增長0.26%，歸母凈利潤增長6.26%。今年一季度，格力電器總營收同比增長0.56%，歸母凈利潤增長率僅為2.65%。

不難看出，格力正在陷入增長瓶頸。

究其根本，還是時代變了。隨著房地產逐漸步入飽和階段，空調市場也進入存量市場時代，空調消費自然受到影響。奧維云網數據顯示，2020年-2022年空調零售市場遭遇三連降。并且空調的保有量已經處在較高水平。

更關鍵的是，相比起美的等其他同行，空調業(yè)務對格力來說是“命脈”般的存在。根據財報，2022年，格力的空調營收占比從前一年的70.11%升至71.36%。而美的2022年的空調業(yè)務，只占到總營收的43.8%。

但這條生命線，卻早在2020年就被美的超越了。

那一年，格力空調產品營收約1178.82億元，同比下滑14.99%；美的空調營收為1212.15億元，同比增1.34%。

那些年格力追過的風口

相比格力電器占比超過七成的空調業(yè)務，美的和海爾的復合格局，顯然更均衡，也更能對抗波動。

更關鍵的是，友商正在跳出制造業(yè)格局，算的是另一筆賬。

美的的業(yè)務，早已超越了傳統的家用電器。2022年，它的機器人和自動化業(yè)務實現299.3億元營收，占總營收比例8.7%。并正在向工業(yè)自動化、智慧交通、樓宇科技甚至高端醫(yī)療器械布局。

早在2019年，海爾就開啟了全新的生態(tài)品牌戰(zhàn)略，不同的產品，可以在海爾的整體生態(tài)和場景里，實現彼此鏈接，提升整體體驗，最終互相拉動銷售。

美的與海爾，一個正邁向綜合科技集團，一個選擇走大生態(tài)物聯網的道路，但格力卻還停留在“好電器，格力造”的階段。

那么是格力不努力轉型嗎？其實不然，細數格力這些年的多元化努力，多個風口都有格力的身影。

從2012年開始，從智能裝備、小家電、到手機、汽車、芯片，格力在許多行業(yè)都有試探、布局，但大多數都難言成功。

那么格力還有哪些可能的破局方向呢？

已經看到的方向一：壯士斷腕，向線上渠道拓展

格力的商業(yè)模式，長期以渠道為王，很經典、也很傳統。多年來，格力的核心競爭力之一，就是格力的經銷商渠道。格力通過與大型經銷商交叉持股的方式，搭建了一個極具粘性的經銷商網絡，讓格力在過去那個以渠道為王的時代，統治了空調市場20多年。格力曾經最引以為豪的是，線下有三萬多家經銷商。

因此，當時格力甚至可以與國美的黃光裕叫板，就是不進國美的大賣場。但過去是過去，現在是現在。

經銷商入股格力，在10年前對格力的發(fā)展是一種促進，在互聯網時代，卻是一種掣肘。

實際上，董明珠曾承認格力的線上渠道確實晚了，并痛斥有些人“養(yǎng)尊處優(yōu)、自以為是”，為了抓銷售，董明珠親自搞了十幾次風風火火的直播帶貨，也確實提升了一定的線上市場份額，但高管和一些核心經銷商們不干了。

2020年618大促，董明珠創(chuàng)下單場直播銷售額破百億的新紀錄，但其后院卻起火了。僅僅過了兩天，格力就公布了省級經銷商京?；ヂ?原京海擔保)的減持公告。7月，京海再次減持格力股份。

“你們不改變，我就來改變你們”，無奈的董明珠開始對經銷商痛下殺手，一邊精簡層級，一邊收回省級銷售公司定價權，只負責提供安裝售后等服務，從賺差價改收服務費。

在這番操作下，河北格力總經銷商徐自發(fā)宣布轉投飛利浦空調，河南經銷商郭書戰(zhàn)加入了美的，山東經銷商段秀峰倒戈奧克斯，格力電器曾經的執(zhí)行總裁和總裁助理投入到飛利浦的懷抱。

線下經銷商的離去短期看可能會給格力帶來沖擊，但從長期看，這是格力轉型線上不得不落下的一子。

已經看到的方向二：減少分紅，為第二增長曲線留足糧草

過去高分紅一直是格力的標簽，而最新的分紅方案卻出乎市場預料。

從年報數據來看，格力電器2022年、2023年一季度的營收與上期同比幾乎都是持平，但備受關注的分紅遠低于預期。格力電器公司擬向全體股東每10股派發(fā)現金股利10元(含稅)，合計派現56.14億元(含稅)。需要指出的是，市場曾預計分紅規(guī)模為每10股派發(fā)現金紅利20元。

而格力電器2018年-2021年分紅方案分別為10派15元(含稅)、10派12元(含稅)、10派30元(含稅)、10派20元(含稅)。2022年度的10派10元(含稅)是過去5年里分紅力度最小的一次年度分配。

而這次最少分紅的背后或許也提示著格力思路的轉變。格力公司是不缺錢，但是從穩(wěn)健經營降低負債風險的角度說，格力需要適當減少分紅。這是可以理解，留有一部分錢去更加好發(fā)展企業(yè)其他的業(yè)務板塊。

2022年，格力電器的經營活動現金流出現了大幅增加，同比增長1413.35%，并在2023年保持增長，于今年三月增長到1863.06億元。

雖然股民可能不開心，但事實是，隨著分紅比例的減少，格力電器的現金流還將持續(xù)增加。在大筆資金的注入下，第二增長曲線成型的速度也將越來越快。

未來可能的方向一：學習海爾，加速出海

除了已經看到的方向，格力或許還可以從以下三大方向嘗試破局。

第一是學習海爾，加速出海。

隨著國產制造的發(fā)展，國內白電市場已經逐漸成為存量市場，各大龍頭也在近些年陷入了業(yè)績的瓶頸期，這從格力電器國內業(yè)務營收忽高忽低就可窺見一二。

但海爾一季度卻實現了利潤的雙位數增長。

海爾智家發(fā)布2023年第一季度業(yè)績報告。一季報顯示，海爾智家Q1實現營業(yè)收入650.66億元，同比增長8%；歸母凈利潤39.71億元，同比增長12.6%；扣非歸母凈利潤37億元，同比增長16%，利潤增速持續(xù)超營收增速。

此外，白電行業(yè)正在面對通脹帶來的產業(yè)鏈原材料價格上漲壓力，以及高昂的出口運輸成本，比起營收和利潤，海爾智家更亮眼的是其盈利水平，海爾智家是白電三巨頭中毛利最高的企業(yè)。

數據顯示，2023年Q1海爾智家毛利率為28.70%，美的為24.04%、格力為27.42%。

而海爾能夠實現超越的核心就在于其一直堅持的出海戰(zhàn)略。如果用一句話概括海爾的出海策略，就是在新興市場做大自身品牌知名度，在發(fā)達國家市場收購本土知名品牌。對于格力而言，未來或許可以嘗試復制海爾的成功路徑。

未來可能的方向二：收縮跨界戰(zhàn)線，大力押注工業(yè)機器人

第二是收縮跨界戰(zhàn)線，大力押注工業(yè)機器人。

雖然格力的家底很厚，但也不能總是東一榔頭西一棒子的去跨界。這不僅會造成優(yōu)勢資源的分散，而且會導致大量的資金浪費。

巴菲特有句名言：投資者要學會跨過一尺高的欄桿,而不是試圖去挑戰(zhàn)7尺高的欄桿。這話的意思就是投資者要做簡單的有把握的投資，而不是挑戰(zhàn)難度太大的投資。

對于格力而言也是如此，與其頻頻涉及自己不熟悉的領域，不如應該尋找到一個有潛力又適合自己的方向，通過長期的投入，把其培育成第二增長曲線。

從產品端來看，格力電器的工業(yè)制品或許最有可能成為格力未來的第二增長曲線。雖然去年工業(yè)制品僅為75.99億元，占格力電器總營收的4.02%，但同比增速達到了137%。

作為國內家電行業(yè)較早啟動和發(fā)展自動化的企業(yè)，格力電器在2012年先后設立自動化辦公室、自動化技術研究院、自動化設備制造部、智能裝備技術研究院等技術單位；2015年提出將工業(yè)機器人和高檔數控機床作為該公司未來的兩大研究領域來規(guī)劃布局，諸如此類，不一而足。較厚的技術沉淀和積極的研發(fā)創(chuàng)新，使得董明珠有底氣說，“我們的空調能做到極品，我相信自動化設備一定也能做到極品”。

而從行業(yè)本身看，工業(yè)機器人也有較快的增速。家電歷來是勞動密集型產業(yè)，在人力成本大幅增加、中國人口紅利逐漸消失、精密制造提升等客觀因素推動下，工業(yè)機器人在家電領域的應用必然會越來越廣泛。

事實上，工業(yè)機器人的發(fā)展與全球制造業(yè)轉移密切相關，工業(yè)4.0時代，家電生產的高度智能化、柔性化成為共識。尤其是中國龐大的制造業(yè)需要向自動化轉型，機器人替代人工將是許多企業(yè)的選擇。

因此對于格力這樣的家電制造企業(yè)而言，發(fā)展工業(yè)機器人不僅可以實現業(yè)務多元化，也能為自己的主業(yè)降本增效。

未來可能的方向三：尋求高瓴賦能

第三是尋求高瓴賦能。

高瓴資本于2005年創(chuàng)立，梳理其歷史投資，從最早的騰訊，到協助京東、撮合騰訊與京東合作，到近兩年的私有化并且數字化改造百麗國際，都證明了其在產業(yè)升級和產業(yè)整合方面的能力。

2008年，正值全球經濟危機，幾乎沒人愿意投入資本打造消費品高端品類。張磊迅速捕捉到市場的空白，堅定投資藍月亮開發(fā)洗衣液產品，在虧損階段持續(xù)投資。3年后，藍月亮在高端洗衣液市場中打敗國際巨頭寶潔和聯合利華，成為中國洗衣液行業(yè)老大。

高瓴投資京東之前，高瓴已經通過對零售電商行業(yè)的長期調查研究，明確了零售電商下一階段的發(fā)展模式。隨著高瓴資本投資入股京東后，還牽線搭橋，讓藍月亮高管與京東接洽，在品牌宣傳和銷售提升方面實現雙方共贏。

2014年高瓴資本投資國內知名母嬰童品牌孩子王，幫助其重新梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路徑。同時，在垂直電商為補貼廝殺時，將企業(yè)的核心資源全部投入到線下渠道基礎的夯實和全渠道平臺的開發(fā)和迭代，為后來的O2O戰(zhàn)略快速實施奠定了基礎。

作為格力第一股東的高瓴也要為自己的真金白銀負責，未來高瓴或許也會為格力牽線搭橋。

但以上的種種方向要實現，核心其實都是經營戰(zhàn)略的改變，而這背后都需要格力管理層的推動，因此格力未來能否破局的關鍵還是管理層。

參考資料：

1.《董明珠與格力的彎路》，鋅財經，陳妍

2.《海爾智家出海 “逆襲”美的、格力》，英才雜志，劉超然

3.《董明珠不服：格力多元化的薛定諤結局》，全天候科技

4.《董明珠贏了，格力輸了》，華商韜略